연봉제와 평가제도

연봉제와 평가제도

 

 

1. 年俸制의 成敗는 객관적이고 공정한 評價가 관건

 

年俸制는 개별 종업원의 業績과 貢獻度를 평가하고 그 결과에 따라 연간의 임금액을 결정하는 業績重視型 賃金體系이다. 따라서 연봉제 도입의 성패는 評價의 公正性과 客觀性에 달려있다고 해도 과언이 아니다.

 

종업원 개개인의 成果(業績과 貢獻度)에 대한 객관적이고 공정한 평가가 이루어지지 못한다면, 아무리 훌륭한 연봉제라 하더라도 성공할 수 없다.

종업원들이 충분히 납득하지 못하는 평가결과를 가지고 연봉을 차등지급 하는 것은 오히려 불만만 초래하고 조직분위기를 해치는 결과를 가져올 것이기 때문이다.

 

2. 연봉제하의 評價制度 設計方向

 

연봉제하에서 공정하고 객관적인 평가제도를 설계하기 위해서는 다음과 같은 점이 고려되어야 한다.

 

□ 組織의 成果와 연계된 개인의 業績과 貢獻度를 주로 평가 (成果主義)

 

프로야구의 投手를 예로 들어보자.

한 선수가 좋은 體格條件을 가지고 150Km가 넘는 빠른 投球能力을 가진 것만으로는 좋은 年俸을 받을 수 없다. 오직 연봉에 반영되는 것은 그런 체격조건을 잘 관리하여 시즌중 어느정도의 방어율로 몇 이닝을 투구하였느냐는 個人競技記錄(業績)과 팀에 몇승을 올려주었느냐는 팀貢獻度이다.

 

기업에서도 年俸制의 導入目的은 주로 賃金引上을 구성원 個人의 업적 및 공헌도와 연계시켜 동기부여하고 조직의 成果를 높이려는 것이다.

따라서 年俸引上에 반영되는 評價結果는 애매한 保有能力이 아니라 개인의 業績과 貢獻度이다.

이러한 점을 반영하기 위하여 연봉제하에서는 保有能力을 주로 평가하는 종래의 能力考課를 排除하거나 반영비율을 축소하는 것이 바람직하다.

 

만약 능력평가를 반영한다면 成果를 올리는데 직결되는 核心能力(competency)을 평가하는 것이어야 한다.

 

또한 연봉에 반영되는 個人의 業績은 組織의 成果와 연계되어야 한다.

개인의 업적이 아무리 좋아도 조직의 성과를 향상시키는데 도움이 되지 못한다면 그러한 업적은 높은 연봉으로 보상해 줄 만한 내용이 아니기 때문이다.

 

예를들어 프로야구의 打者가 打率과 홈런 및 打點의 攻擊 3大部門에서 선두를 기록했다 하더라도 팀이 優勝하지 못했다면 그 기록은 그만큼 빛을 잃게 된다. 즉, 개인의 성적이 아무리 좋아도 팀성적(組織의 成果)에 연계되지 못한다면 좋은 연봉으로 연계되지는 못한다.

 

□ 職務中心의 명확한 評價基準 설정과 정확한 평가

 

연봉제의 평가대상이 되는 개인업적은 담당하는 職務를 基準으로 명확히 정의되고 측정가능해야 한다.

개인의 업적은 각 직무가 조직속에서 어떠한 위치에 있으며, 어떠한 성과를 창출하여야 하는지를 명확히 설정하는 것에 서부터 출발한다.

職務에서 기대되는 役割(責任과 權限)이 명확히 설정되지 않으면 業績(役割의 達成度)을 측정할 수 없기 때문이다.

 

업적목표가 명확하지 않고 그 결과를 측정할 수 없다면 연봉제를 도입해도 구성원들을 동기부여하고 조직의 성과를 향상시키는 소기의 목적을 거두기 힘들다. 이럴 경우 연봉제를 도입하기 보다는 직능급이나 집단성과급을 적용하는 것이 나을 것이다.

 

또한 진정한 연봉제는 個別 勤勞契約을 전제로 하기 때문에 직무의 성격 및 개인적 특성에 따라 평가방법을 융통성 있게 적용해야 한다.

 

프로야구도 포지션에 따라 각각 수십가지가 넘는 평가항목을 가지고 경기중에 일어나는 모든 기록에 대해 선수 개인별로 치밀하게 평가한다.

 

투수의 경우 시즌중 勝利數 뿐만아니라 승율, 방어율, 자책점, 완봉승, 완투승, 탈삼진, 투구이닝수 등을, 타자의 경우 타율, 타점, 홈런, 장타율, 출루율, 도루 등을 포함한다. 이러한 포지션 기준의 명확한 평가기준에 의한 치밀한 성적평가기록이 존재하기 때문에 200% 이상의 年俸引上도, 25% 정도의 年俸下落도 선수들의 납득을 얻을 수 있다.

 

□ 目標設定과 評價課程에서 피고과자의 참여 유도 (參與型 評價)

 

연봉제하에서는 종업원 개개인이 상사와 協議하여 연간 業務目標를 정하고 년도말에 얼마만큼 달성되었는가를 평가받게 된다.

 

만약 目標設定이 피고과자와의 협의없이 상사에 의해 일방적으로 이루어졌다면 아무리 공정하게 평가하더라도 평가결과는 피고과자의 납득을 얻기 어렵다.

 

종업원 개개인에게 평가의 공정성을 납득시키기 위해서는 구체적인 목표설정과 업무수행 및 달성결과에 대한 평가가 고과자와 피고과자간의 공통된 認識基盤하에 이루어져야 한다.

 

이를 위해 고과자와 피고과자간의 面談制度를 활성화하여 業績目標 및 遂行過程에 대해 충분한 의견교환이 이루어지도록 해야 한다.

 

□ 評價結果를 철저히 피드백하고, 연봉에의 반영방법을 명확히 해야

 

피고과자가 자신에 대한 평가결과를 모른채로 연봉이 결정된다면 아무리 높은 연봉을 받더라도 공정하다고 납득하지 못할 것이다.

 

따라서 평가결과는 반드시 본인에게 피드백해야 한다. 평가결과의 피드백은 년초에 설정되었던 業績目標와 비교하여 구체적으로 이루어져야 한다.

 

평가결과가 연봉에 어떻게 반영되는지도 피고과자에게 명확하게 알려져야 한다. 자신이 올린 성과가 연봉으로 보상되지 않는다면 연봉제를 통한 동기부여는 기대하기 힘들기 때문이다.

 

또한 평가결과에 대해 이의가 있을 때에는 언제라도 이를 제기하고 견해차를 좁혀갈 수 있는 制度的 裝置가 필요하다.

 

3. 연봉제하의 일반적인 평가제도 : 業績目標管理制度

 

연봉제를 성공적으로 운영하기 위해서는 연봉제 자체의 설계도 적절히 이루어져야 하겠지만, 업적평가시스템의 설계 및 운영도 적절하게 이루어져야 한다.

 

일반적으로 연봉제 시행을 위한 업적평가시스템은 Hay의 業績目標管理制度(Performance Management System:PMS)가 가장 많이 활용된다.

 

그동안 목표관리를 단순한 業績管理技法으로 이해하고 도입했던 기업들은 거의 실효를 거두지 못했다.

 

따라서 연봉제에 적용하기 위한 業績評價시스템은 기존의 목표관리방식보다 구체적이고 목표관리의 기본취지를 보다 철저하게 반영한 것이어야 한다.

 

業績目標管理制度는 사원에게 업적달성에 대한 責任意識을 고양하고 經營參加意識을 계발하여 成果達成 및 공정하고 납득성있는 평가를 실현하려는 것이다.

 

구성원 각자에게 요구되는 목표를 Accountability에 기초해서 스스로 목표를 설정하고, 목표달성을 위해 모든 노력과 문제해결을 행하며 최종적으로 목표가 어느정도 달성되었는가를 평가하는 것이 業績目標管理의 기본적인 사이클이다.

 

《종래의 목표관리와 업적목표관리의 차이점》

목표관리	업적목표관리
목표를 무엇으로 할 것인가는 각자의 판단에 맡겨짐	명확하게 규정된 각각의 직무에 요구되는 성과영역(accountability)에서 목표설정
문제가 있을때 OJT를 행하며, 평가시 평가기준이 불명확	설정된 목표에 기초해 OJT가 실시되고 평가 가 행해짐
관리하기 위한 양식이 정확히 기록되는 것을 중시	실제로 관리가 강력히 추진되는 것을 중시
조직내의 태도와 가치관을 중시	최종적으로 도출된 성과 및 컴피턴시를 중시
인사부 주도의 추진	현장 관리자 주도의 추진

 

연봉제를 위한 業績目標管理가 종래 목표관리의 문제점을 해소하고 보다 효과적으로 실행되기 위해서는 다음과 같은 점을 고려해야 한다.

 

① 전사적 經營目標와 연계된 단위부서의 業績目標 설정

당해년도의 회사 經營目標와 方針이 조직의 전사원에게 이해되고 지지되지 않는 한 成果를 올릴 수 없다. 경영자는 회사의 경영목표를 설정하고 전사원에게 적극 홍보하고 주지시키는 것이 필요하다. 단위부서의 업적목표는 전사적인 목표와 연계하여 목표별 우선순위로 설정되어야 한다.

 

② 상사와 부하의 협의에 의한 개인 業績目標 수립

피고과자는 부서목표하에서 상사와의 협의를 거쳐 자신이 담당해야할 중점업무 및 가중치를 설정한다. 개인의 업적목표는 각각의 능력정도를 반영하여 도전적인 목표설정이 필요하다. 이때 피고과자가 업적목표에 대해 납득할 수 있도록 충분한 의사소통이 필요하다.

 

③ 충분한 權限賦與와 본인의 自律管理 존중

피고과자는 본인의 업적목표를 달성하기 위해 업무수행을 하게 되는데, 충분한 권한을 위양하여 자기통제하에 자율적으로 목표달성활동을 하도록 지원하는 것이 중요하다.

 

④ 계획적인 進陟管理

원활한 목표달성의 핵심은 계획적인 進陟管理에 있다.

업무목표 달성을 위한 진척관리는 현장중심으로 이루어져야 하며, 이를 위해 상사는 수시로 비공식적인 피드백을 해주는 것이 필요하다.

 

⑤ 본인 평가와 상사의 평가 및 조정

피고과자는 자신이 수행한 활동을 스스로 평가하고, 상사도 설정된 목표의 난이도를 고려하여 목표달성도를 평가한다.

 

상사는 상호 평가결과를 비교하고 피고과자가 납득할 수 있을 정도로 설명하고 평가결과를 피드백해야 한다. 상호 이견이 있을 때는 심의위원회를 통해 조정하는 절차를 거치는 것이 필요하다.

 

《연봉제 시행을 위한 業績目標管理 과정》

全社的 目標에 연계된 組織單位別 目標設定
↓
상사와 부하의 협의를 통한 業績計劃 수립
↓
自己統制에 의한 業務遂行
↓
본인에 의한 自己評價 및 上司의 評價
↓
본인과 상사 평가에 대한 相互比較 및 調整
↓
업적평가 결과에 대한 審議委員會의 承認
↓
업적평가 결과의 確定 및 通知

 

 

4. 평가제도는 기업전략과 특성에 맞게 설계되어야

 

많은 기업들이 IMF시대에 살아남기 위한 조치의 일환으로 年俸制를 도입하고 있다.

그러나 評價制度가 정비되어 있지 않다면 연봉제는 사상누각에 불과하다.

 

개인이나 집단의 성과를 공정하고 정확하게 평가하는 시스템을 구축하기 위해서는 각 기업의 業種이나 文化 뿐만 아니라 企業戰略을 감안하여 이상적인 評價制度를 설계하지 않으면 안된다.

 

즉, 연봉제를 통해 종업원 개인별로 경쟁심을 유발하는 것이 효과가 있는지, 정확한 평가가 가능한지, 평가결과를 승복할 수 있는 조직문화와 상하간 활발한 의사소통이 이루어지는지, 관리자들이 평가능력을 갖추고 있는지를 면밀히 검토해야 한다.

 

또한 고과자에게는 공정한 평가를 할 수 있도록 考課者 訓鍊을 강화하고, 피고과자는 공정한 평가가 근로자 자신의 경쟁력을 강화시켜 궁극적으로 도움이 된다는 의식전환이 필요하다.