사내교육, 왜 중요한가

사내교육, 왜 중요한가?

 

인재전쟁(War for Talent)이라는 키워드는 모든 경영자에게 핵심화두가 된 지 오래입니다. 직원들이 보유한 지식과 창의력이 곧바로 경쟁력의 척도가 되는 지식사회에서 최고기업으로 발돋움하기 위해서는 ‘인재전쟁’이라는 키워드는 선택이 아닌 생존의 문제로 다가오고 있는 것이 사실입니다.

 

‘한명의 인재가 만명의 임직원을 먹여 살리는 시대’라는 빌 게이츠의 말처럼 ‘인재’의 중요성은 지속적으로 강조되고 있습니다. 하지만, 기업내부를 들여다보면 ‘인재를 찾기가 매우 힘들다’, ‘인재들은 다 어디에 있는지 모르겠다’ 등 인재확보에 있어 매우 절박한 현실을 찾아볼 수 있습니다.

 

일반적으로 대부분의 기업들이 ‘인재전쟁’ 있어 손쉽게 접근하는 전략이 채용, 스카우트 등의 인재확보에 집중하고 있는 것이 사실입니다. 적합한 인재의 확보는 기업에 있어 매우 중요합니다.

 

Good to Great의 저자 짐 콜린스의 말대로 적합한 사람을 버스에 태워야 하는 것은 매우 자명할 것입니다. 그런데, 우리 기업들 대부분이 이 부분에만 집중한 나머지 한가지 매우 중요한 사항을 간과하고 있는 것이 있습니다.

 

그것이 바로 ‘교육’, 즉 인재육성이라는 부분입니다. ‘인재육성’ 전략은 ‘인재확보’보다 시간이 오래 걸리고 가시적인 성과 역시 더디게 보여지는 경향이 있어 이 부분에 소홀히 하고 있는 것이 현실입니다.

 

하지만, 우리가 알아두어야 할 사실은 역사적으로 매우 강성한 군대를 보면 반드시 그 이면에는 훌륭한 육성시스템이 존재했다는 것입니다. 우리나라의 역사를 보아도 삼국시대에 ‘화랑도’라는 집단의 훈련시스템은 삼국을 통일하는 데 지대한 영향을 끼쳤던 것이 사실입니다.

 

지금의 국가경쟁력 또한 마찬가지입니다. 선진국들의 근간을 지탱하는 바탕이 바로 선진 교육시스템에 있다는 것 역시 우리가 짚고 넘어가야 할 사항이라 할 수 있습니다. 또한 축구라는 스포츠에 있어서도 아르헨티나, 브라질, 네덜란드 등의 나라도 지속적으로 축구강국을 유지할 수 있는 비결의 첫 번째로 그들의 교육시스템인 유소년 육성프로그램을 들고 있다는 점입니다.

 

GE 캐미컬 아시아 Manager로 근무하는 Jonah Hong은 다음과 같이 이야기 합니다.

“GE에 입사하고 근무하는 이유는 성장하기 위함입니다. GE가 연봉이 높은 것은 절대 아닙니다. 하지만, 이곳에서 배워서 다른 곳으로 가면 2-3배 정도의 자기가치를 인정받을 수 있습니다.

”GE가 세계 최고의 기업이 되고 수많은 인재를 불러들일 수 있었던 중요한 이유가 바로 크로톤 빌 등의 ‘교육시스템’이라는 것을 말해주는 부분이라 할 수 있습니다.

 

아직도 많은 경영자들이 교육시켜 놓으면 다른 회사 좋은 일 시킨다는 이유로, 또는 교육 투자가 시급하지 않다거나 교육효과가 미심쩍다는 이유를 들어 직원에 대한 교육투자를 꺼리고 있는 것이 사실입니다.

 

하지만, 장기적인 관점의 인재전쟁에 있어서 교육은 인재확보 전략과 반드시 같이 가져가야 합니다. 인재전쟁에서는 핵심인재 채용과 양성이라는 두 마리 토끼를 다 잡는 기업만이 살아남을 수 있을 것입니다.

 

미국 기업들은 평균적으로 매출액의 3%를 직원교육에 투자합니다. 인텔은 리더십 개발에 연간 130시간의 근무시간을 할애하고, 1인당 연간 5,000달러를 투자한다고 합니다. 물론 우리나라에도 인재양성을 위한 투자를 확대하고 있는 기업들이 있습니다.

 

특히 포스코와 유한킴벌리는 생산직을 포함한 전체 직원들의 연평균 교육 시간이 360시간을 초과해서 세계적 수준에 이르고 있습니다. 그러나 우리나라 전체 기업들의 교육투자는 전체 매출액의 0.3%로 미국기업의 10% 수준에 불과한 것이 안타까운 현실인 것입니다.

 

기업의 ‘교육’은 매우 중요한 의미를 갖습니다. 우선, 기업의 훌륭한 교육시스템은 기업의 지속적인 경쟁우위 요소로 작용합니다. 기업내의 ‘훌륭한 인재’는 기업의 중요한 경쟁우위 요소입니다.

하지만, 인재의 이동이 자유로운 현 인력시장 상황에서 ‘훌륭한 인재’가 지속적인 경쟁우위 요소로 단언하기 힘든 것이 사실입니다.

 

기업이 ‘인재’측면에 있어서 지속적인 경쟁우위를 가지려 한다면 기업내부의 ‘인재육성’이라는 철학과 시스템이 잘 정비되어 있어야 합니다.

 

이러한 교육철학과 시스템은 기업내부의 구성원들을 발전시키고 핵심인재로 만들어 기업의 계속적인 발전에 이바지 하게 됩니다. 또한 이는 인재의 성장, 기업의 성장, 인재에 대한 재투자, 다시 인재의 성장이라는 선순환 고리를 창출하여 고성과 조직을 구축하는데 밑거름이 된다고 할 수 있습니다.

 

기업교육의 의미를 더 크게 보면 기업의 사회적 책임에서 살펴볼 수 있습니다. 모든 기업들이 잘 육성된 인재만을 스카우트 하려는 전략을 쓴다면, 사회 전체적으로 인재에 대한 스카우트 전쟁의 격화라는 바람직하지 않은 방향으로 귀결될 가능성이 높습니다.

 

하지만, 기업들이 인재확보와 더불어 교육에 보다 많은 투자를 아끼지 않는다면 사회 전반적으로 인재의 양적/질적 증가와 이를 통한 국가경쟁력 강화라는 바람직한 결과를 창출할 수 있을 것입니다. 기업은 이윤추구 외에 사회적 책임을 가지고 있는 집단입니다. 국가 전반의 인재양성과 국가경쟁력 강화에 기업은 교육이라는 전략을 통해 기여할 수 있을 것입니다.

 

이러한 관점에서 경영자의 제 1역할은 다름 아닌 인재양성에 있다고 할 수 있습니다.

문국현 유한킴벌리 사장의 주장처럼 경영자는 직원들의 평생학습과 평생재충전을 자신의 첫 번째 임무라 생각하고,‘Chief Executive Officer’를 뜻하는 CEO가 아닌, ‘Chief Education Officer’로서의 CEO가 되어야 합니다.

 

마쓰시타 고노스케는 마스시타 전기를 설립하고 얼마 되지 않았을 때, “사람들이 너희 회사는 무엇을 만드는 회사인가? 하고 물을 것이다. 그러면 ‘우리 회사는 사람을 만듭니다.’라고 대답하라.”고 사원들에게 얘기했다고 합니다.

 

한편 교보생명 신창재 회장은 ‘우리 회사의 총 가치는 우리 직원들이 회사를 그만두고 나갔을 때 외부 노동시장에서 받을 수 있는 총 연봉의 현재가치와 같다’고 말함으로써, 기업가치 극대화를 위해서는 사람의 가치를 먼저 극대화 시켜야 한다는 것을 강조한 바 있습니다.

 

”교육은 백년지대계”라는 말이 있습니다. 기업에 있어서 경영자도 이 의미를 되새겨 장기적인 안목과 지속적인 성장의 원동력으로서 교육을 바라보아야 할 것입니다.